house of user

Dion Hinchcliffe, seines Zeichens “Executive Vice President of Strategy” in der Dachis Group, schreibt über die Organisation von “Social Media Units” innerhalb von großen Unternehmen. Übersetzt man “Social Media Unit” mit “Social Media Abteilung”, wird einem die Problematik der Materie sofort bewußt, stehen doch per definitionem soziale Medien den in Unternehmen üblichen starren Hierarchien diametral gegenüber. Hinchcliffe schreibt dazu:

Now, I should be clear that top-down hierarchy and central control is not the name of the game for a Social Business Unit. In fact quite the contrary, and I’ve previously explored why this is with push vs. pull management models and CoIT. Instead, the Social Business Unit is much more of a facilitator that enables local success by providing needed guidance, best practices, coordination, and occasionally actual resources such as community management and social listening.

So weit, so gut, so einleuchtend und wahr. Im folgenden beschreibt Hinchcliffe die zentralen Kompetenzen einer solchen Unit, von der Aufmerksamkeit für den (Meinungs- und Kommunikations)Markt, dem Verständnis für die Mechanismen der sozialen Medien bis zur effektiven, schnellen Kommunikation. Alles Punkte, die keine Selbstverständlichkeiten sind in Konzernstrukturen, die es gewohnt waren, mit einer Verlautbarungs- oder Geschäftsberichtskommunikation zu leben und erfolgreich zu sein.
Besonders lehrreich (und besonders schwer zu lernen für Unternehmen) sind Hinchcliffes Ausführung zum Zuhören. Die Social Media Abteilungen sind eben nicht nur “Sender”, sondern vor allem Empfänger von Signalen, die weit über das traditionelle Webtracking hinausgehen. Das Ohr am Palaver der Crowd kann entscheidend sein für Unternehmen, denn die sozialen Medien zeigen oft eine so rasante Eigendynamik bei der Verarbeitung von Themen, dass traditionelle Corporate Communications (oder wie immer die bisherigen Abteilungen heißen) dem zumeist nicht gewachsen sind.

Hier der vollständige, sehr lehrreiche Artikel: Introducing The Social Business Unit von Dion Hinchcliffe, Executive Vice President of Strategy der Dachis Group

Edelman Digital über die rare (und wohl bald aussterbende) Ressource Aufmerksamkeit. Die Menge des Contents im Netz steigt exponentiell an, die ‘Halbwertszeit’ auf Twitter oder Facebook tendiert gegen “verdammt kurz”. Der Präsentation zufolge haben 71% aller Tweets keine Reaktion zur Folge. Was sind das dann für Tweets, die eventuell von NIEMAND gelesen wurden? Verändert sich ein Tweet, wenn er – frei nach Heisenberg – unsere Aufmerksamkeit bekommt?
Sehr interessant und auch von uns beobachtet:

Experts and those in the know are among the most trusted. Digital thought leadership can break the space‐time challenge. Make digital engagement 1% of 100 people’s role, not just 100% of one person’s job.

Ach ja, liebe Edelmans, noch was: benutzt doch bitte nicht immer den Alfred Einstein in Präsentationen, das ist nun wirklich dermaßen platt und abgelutscht…

Man muß auch mal, trotz aller Benchmarks, Effizienzsteigerungen, Verbesserungen und Optimierungen, das Nutzlose preisen. Und sei es nur unter dem Mantel des berühmten interesselosen Wohlgefallens, das in der Usability so oft unter dem Terminus technicus “Joy of Use” firmiert, aber eigentlich doch oft ein, seien wir ehrlich, zweck-ungebundener “Joy of Joy” ist.

Letztens hat im house of user ein Android-Handy Einzug gehalten, unendlich viel kleiner, leichter, leistungsfähiger und praktischer als das schicke iPhone, das zuvor die Tasche (im physikalischen und monetären Sinn) beschwert hat. Und jetzt bringt Google so etwas (sehen wir es mal aus Controller-Sicht) nutzloses, aber überaus spaßiges wie (sehen wir es mal aus Marketing-Sicht) Androidify. Wunderbar, mit herrlichen Soundeffekten und dazu noch ein Tool für echtes “Community building”.

Hier mehr für alle im Club der Android-Nutzer:

Sehr interessant, wie öffentlich und witzig Toyota ein kleines Dilemma verhandelt: wenn ein Auto Prius heißt, wie heißt dann der Plural?

Nicht nur kommuniziert der Konzern hier geschickt die geplante Aufspaltung des Prius in eine ganze Produktfamilie, er macht auch das Dilemma der Kunstnamen von Actros über Meriva bis Xetra überdeutlich. Wir wollen hier nicht wieder die unglückselige “Arcandor AG”, vormals KarstadtQuelle, aufwärmen, die als gräßlicher Kunstname längst den Insolvenzweg alles Irdischen gegangen ist, sondern uns lieber fragen, wer denn hier kompetenten Rat geben kann: Latein- und Altphilologen? Grammatiker? Oder doch ein Werbe-Texter? Wäre es nicht etwas zu bildungsbürgerlich, von seinen gleich zwei “Prii” in der Garage zu schwärmen?

Wir finden jedenfalls, dass der naheliegende Plural des Mercedes-Benz Lkws “Actros” sich arg hippologisch anhört und eher einen Pferdestall als einen Fuhrpark vermuten lässt: “Wir haben uns jetzt für den Fuhrpark zwei Actrosse zugelegt…”

Als kleine Ergänzung zu dem gestrigen Beitrag hier eine Grafik aus dem sehr lehrreichen Berichtsband Making Collaboration a Reality. Die Grafik zeigt sehr schön, wie ungesteuert, experimentierend und in welchen ‘suchenden’ Phasen die Einführung von sozialen Medien in einem Unternehmen vor sich geht.

Francois Joanette und Brendon Hynes führen zur Erläuterung – sich ebenfalls auf Moores Vorarbeiten berufend – aus, wie sich die Einführung von sozialen Medien aus der pragmatischen Sicht der Angestellten darstellt:

The three stages are as follows:
• Investigative: Typically, use of collaboration technologies in an organization begins when people who enjoy experimenting with technology identify points in their own work processes where a Web 2.0 tool may add value, and then try out such a tool, with the goal of improving their own productivity or capturing some other value for themselves or a small number of peers. At this “investigative” phase, individuals or small groups are experimenting with “one tool for one task” (a wiki to gather ideas about new products, for example). Adoption of the technology tends to plateau because the majority of people, who are more pragmatic or conservative about technology, don’t perceive that the innovation benefits them (i.e., they don’t see “what’s in it for me.”)
• Performance: It is when employees say “this is how I’m doing my job; it makes me more productive and successful” that the organization attains the critical mass of usage to add richness and performance to the processes. It is in this phase, which involves multiple collaboration tools for multiple tasks, that collaboration becomes embedded in business processes and drives performance improvements.
This is the phase of structured collaboration execution — the point in the evolution when a broad range of employees say, “We (not just one or two people but the entire organization) are going to serve our customers differently.” It is at this point that the technology becomes relevant to people’s jobs. There is now a compelling reason to adopt the collaboration technology, because it links business priorities, processes, and key metrics for success. It takes commitment, will, and incentives to make this happen, but the payoff can be great.
• Transformational: After improving performance in existing business processes, some organizations use collaboration to create new ways of doing business that were not possible before. This phase, combined with the prior one, enables the greatest improvement in business value.

Hynes, Brendon und Francois Joanette: The Untapped Business Value of New Collaboration. In: Making Collaboration a Reality, S. 1-6.