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Das Johnny Holland Magazine interviewte Don Holland, Autor der Bücher “The Design of Everyday Things” und “The Design of Future Things”. Hier die Erläuterung seiner These, dass Technologie – und nicht Design – für die wesentlichen Innovationen sorgt:

Innovation is a very complex topic, very thoroughly discussed in academia, which is not something most designers follow. The important points are these: There are many forms of innovation–process, product, radical, incremental, and so on. I considered two forms of product innovation: radical (e.g., the invention of the telephone) and incremental (e.g., releasing a new version of a mobile phone, automobile, or kitchen appliance). Radical innovation in the products, I argued, always comes from the works of inventors, excited by some new technology and anxious to explore its potential. I do not know of a single radical innovation that has come from the people who do design research. Not the telephone or automobile, not Facebook or Twitter. Not 3D television nor, for that matter, high-definition television. Not hybrid autos. Not the Internet itself. Market studies, market research, design research, field observations (ethnographic studies), etc., do not yield radical innovations. They are very important in finding new uses of and improvements to existing products, but these are incremental innovations, not radical ones.

Incremental innovation is very important. Over 90% of the radical innovations fail (some of my friends say 99%). Yes, when they happen they change lives, but think about it: how many radical new product innovations have you experienced in your lifetime? One? Ten? Even if it was 100 that is still relatively infrequent compared to the thousands of incremental product innovations every day.

Moreover, radical innovation almost always starts off being inferior to what already exists: it takes good design research to transform that radical idea into something that is appealing to the world.

Don Holland wird auf der UX Lisbon die Keynote halten. Hier das komplette interview mit Don Holland: Design Research and Innovation: An Interview with Don Norman.

“No more meetings”, zum Beispiel am 19. Januar, dem “Boycott a meeting day“. Interessante Gedanken dazu von Jason Fried:

Der interessante – und sich übrigens auch für den Auftraggeber ökonomisch auszahlende – Vorteil an Beratungsprojekten ist in der Regel, nicht immer, die externe Sicht auf die bestehenden Sachverhalte im Unternehmen. Damit ist zum einen die “frische”, “unbelastete” Perspektive gemeint (die kann sich aber auch leicht als nicht-realistischer Gemeinplatz herausstellen), zum anderen aber, und oft viel wichtiger, der simple Fakt, dass man nicht unmittelbar und abhängig in Lohn & Brot des Auftraggebers steht, also das eigene ökonomische Fortkommen der nächsten Jahre nicht auf Gedeih und Verderb “dem Chef” oder dem Wohlwollen Dritter ausgesetzt ist und man so Freiräume hat, die es zu nutzen gilt.

Zu dieser meist explizit vom Auftraggeber gewünschten, quasi aber dialektischen Rolle (bezahlt, aber unabhängig) sei auch ein kleiner Querverweis auf eine sozialwissenschaftliche Methodik erlaubt: die Rolle der teilnehmenden Beobachtung wurde in der Ethnologie Anfang des vorigen Jahrhunderts entwickelt und angewendet und kann auch für die Analyse von Unternehmen und Geschäftsprozessen wertvolle Einsichten liefern. Die dem Berater im Unternehmen eigene Rolle ist eben immer auch die des “Ethnologen”, der “von bloßer physischer Präsenz bis zur vollständigen Interaktion mit eigener Rolle in der Gruppe” verschiedene Levels der Aktivität zeigen muß, um eine adäquate Bestandsaufnahme und Einsicht zu erreichen.

Kaum zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang die Unterscheidung zwischen dem “offiziellen Betriebswissen” (Organigrammen, dokumentierten Geschäftsprozessen, Intranet-’Wirklichkeiten’ etc.) und den tatsächlichen Verhältnissen, zum Beispiel ungeschriebenen Gesetzen, nicht offen ausgetragenen Konflikten, Gruppenbildungen, Animositäten, Traditionen, Kommunikationsdesastern.

Gerade unter den letztgenannten Gesichtspunkten habe ich, selbst Nichtraucher, in allen Unternehmen immer die Raucher um ihre ritualisierten Kommunikationsformen beneidet. Das regelmäßige Treffen vor der Tür oder in Raucherräumen mit einem festen, nur leicht fluktuierenden Personenkreis (bestimmt duch schwer vorhersagbare Nikotinspiegel) hat immer für einen enorm hohen Informationsstand der Raucher gesorgt, gerade was das informelle Betriebswissen anging. Das, was gemeinhin im Deutschen als “Flurfunk” bezeichnet wird (und es sogar zu einem Wikipedia-Artikel gebracht hat) und im Angelsächsischen unter der ebenfalls recht plastischen Bezeichnung “Watercooler Conversations” oder auch “Office Grapevine” firmiert, ist eben auch eine wichtige und bedeutende Art des Betriebswissens, des im Unternehmen gehaltenen Wissensbestandes und Know-hows.

Anekdote am Rande: in einem großen Beratungsprojekt hat der mich einweisende Kollege (seit Jahrzehnten im Unternehmen) mir am ersten Tag die offiziellen Organigramme, die Prozessdefinitionen und die Organisation der Abteilungen erklärt und erläutert. Aber im selben Gespräch, direkt nach der Darlegung der offiziellen Strukturen, folgte eine umfangreiche und tiefgehende Erklärung der TATSÄCHLICHEN Verhältnisse, der inoffiziellen Organigramme, der Wer-spricht-mit-wem-und-mit-wem-nicht-Situationen. Die dadurch möglich gewordene und völlig im Sinne des Auftraggebers liegende Zeitersparnis und Effizienz bei der Lösung einer schwierigen und verfahrenen Projektsituation war enorm.

Conclusio: Gefragt ist im beratenden Gewerbe eine andere Sicht der Dinge, eine Verbesserung der unmittelbaren Zustände, das Einbringen von Erfahrung aus ähnlichen Projekten, eine tatsächliche Optimierung der (Geschäfts)Prozesse oder einfach (nunja…) eine Lösung verfahrener, oft auch rechtlich heikler Situationen. Um das zu erreichen, sollte das inoffizielle Wissen im Unternehmen in keinem Beratungsprojekt unterschätzt und immer beachtet werden. Jenseits der schönen Powerpoint-Wirklichkeiten (mein Favorit: der sich in einer Kreisgrafik (oder sollte man sagen: Hamsterrad?) stetig wiederholend ‘Prozess’ ohne Fortschritt) ist der Berater eben immer auch Ethnologe, eine aufnehmende und Einsichten erwerbende Person, die – auch als Nichtraucher ;-) – die tatsächlichen Vorgänge im Unternehmen kennen muß.

Als kleine Ergänzung zu dem gestrigen Beitrag hier eine Grafik aus dem sehr lehrreichen Berichtsband Making Collaboration a Reality. Die Grafik zeigt sehr schön, wie ungesteuert, experimentierend und in welchen ‘suchenden’ Phasen die Einführung von sozialen Medien in einem Unternehmen vor sich geht.

Francois Joanette und Brendon Hynes führen zur Erläuterung – sich ebenfalls auf Moores Vorarbeiten berufend – aus, wie sich die Einführung von sozialen Medien aus der pragmatischen Sicht der Angestellten darstellt:

The three stages are as follows:
• Investigative: Typically, use of collaboration technologies in an organization begins when people who enjoy experimenting with technology identify points in their own work processes where a Web 2.0 tool may add value, and then try out such a tool, with the goal of improving their own productivity or capturing some other value for themselves or a small number of peers. At this “investigative” phase, individuals or small groups are experimenting with “one tool for one task” (a wiki to gather ideas about new products, for example). Adoption of the technology tends to plateau because the majority of people, who are more pragmatic or conservative about technology, don’t perceive that the innovation benefits them (i.e., they don’t see “what’s in it for me.”)
• Performance: It is when employees say “this is how I’m doing my job; it makes me more productive and successful” that the organization attains the critical mass of usage to add richness and performance to the processes. It is in this phase, which involves multiple collaboration tools for multiple tasks, that collaboration becomes embedded in business processes and drives performance improvements.
This is the phase of structured collaboration execution — the point in the evolution when a broad range of employees say, “We (not just one or two people but the entire organization) are going to serve our customers differently.” It is at this point that the technology becomes relevant to people’s jobs. There is now a compelling reason to adopt the collaboration technology, because it links business priorities, processes, and key metrics for success. It takes commitment, will, and incentives to make this happen, but the payoff can be great.
• Transformational: After improving performance in existing business processes, some organizations use collaboration to create new ways of doing business that were not possible before. This phase, combined with the prior one, enables the greatest improvement in business value.

Hynes, Brendon und Francois Joanette: The Untapped Business Value of New Collaboration. In: Making Collaboration a Reality, S. 1-6.

In einem letztens für ein DAX-Unternehmen in einem asiatischen Intranet implementierten Collaboration-Tool (inkl. Wikis, File-Uploads, Diskussions-Threads, Like-Button, ca. 20.000 potentielle Nutzer), aber auch in den kleinsten unternehmenseigenen Blogs, Wikis oder anderen sozialen Medien lässt sich immer wieder das gleiche Phänomen beobachten, ganz ähnlich der ubiquitären Gauß’schen Normalverteilung. Die Rede ist von der Kluft zwischen den frühen Nutzern einer Technologie, einer Methode, einer Software, einer Art des Kommunizierens, und der großen Zahl der Nutzer, die diese eben zunächst nicht nutzen. Geoffrey A. Moore beschrieb das Phänomen bereits 1991 in seinem Buch Crossing the Chasm. Frappierend an dem Ganzen ist, dass sich dieses Phänomen in sehr vielen Bereichen und in den verschiedensten Größenordnungen zeigt. Mit anderen Worten: ganz egal, ob man eine Menge von 20.000 Nutzern oder die Belegschaft einer kleineren Agentur, sagen wir einmal: 50 Nutzer, zugrunde legt, immer wird sich das Phänomen zeigen, dass es zu einer kleinen Mengen an “early adopters” und einer erst später nachziehenden “kritischen Masse” kommt, die dann die überwiegende Mehrheit mitzieht. Fazinierenderweise spielen hier auch qualitative Differenzen so gut wie keine Rolle, das heißt, dass selbst in einer Menge von hoch-kommunikativen, technisch versierten, ständig auf Facebook aktiven Nutzern sich nicht schnell und unkompliziert eine “kommunizierende Mehrheit” einfindet, die miteinander in ein uneingeschränktes, ständig aktives, eventuell sogar sich gegenseitig intellektuell befruchtendes Palaver ausbricht. Ganz im Gegenteil, auch in einer Gruppe, die zumindest scheinbar nach außen als hochkommunikativ auftritt (SMS-schreibend, twitternd, Facebook intensiv nutzend etc.) findet sich neben einer (kleinen) kommunikativen Avantgarde, die Diskussionen startet, leitet und steuert, eine schweigende, oft weitgehend passive Mehrheit, die dem Geschehen zuschaut, sich allenfalls vereinzelt zu Wort meldet und ansonsten kaum zu vernehmen ist.
Im Projektalltag ist es deshalb oft schwierig, Kunden und Auftraggebern schon zu Projektbeginn zu erklären, warum die Mehrzahl der potentiellen Nutzer wahrscheinlich passiv bleiben wird. In den ‘klassischen’ Medien Zeitung und Fernsehen, aus denen Auftraggeber oft ihre ersten Eindrücke über “soziale” Medien gewinnen, erscheinen Netzwerke und Tools wie Facebook, Twitter, flickr oder Blogs als quirlige, vor Aktivität nur so flirrende und brummende Bienenstöcke, in denen jeder mit jedem spricht. Ernüchternd (und zugegebenermaßen auch entmutigend) ist es dann, wenn man die tatsächlichen Zahlenverhältnisse nennt und – zum Beispiel – auf 1000 Nutzer einen einzigen Nutzer erwartet, der aktiv Beiträge schreibt, Diskussionen startet, ein echter Social Networker ist. 1000:1, das würde bei 20.000 potentiellen Nutzern in einem Intranet gerade mal 20 echte Beiträger machen. Schwer vorstellbar, dass ein Auftraggeber für die Mobilisierung von 20 Mitarbeitern, die dann für die restlichen 19.980 Kollegen und Kolleginnen schreiben, ein kostenintensives Softwareprojekt in Gang setzten sollte. Doch es gibt Mittel und Wege, um in Social Media Projekten zumindest mittelfristig auch kleinere “Populationen” in aktive “Crowds” zu verwandeln:

1. Konzeptionelle Nutzung von bekannten Social-Media-Mechanismen: hierzu zählen zum Beispiel Interaktionsprinzipien, die die Nutzer schon von Facebook, Twitter & Co. kennen, beispielsweise Like-Buttons, die leichte Erzeugung von Tags à la Twitter, Share-Buttons, Nutzerbilder (man glaubt gar nicht und kann kaum unterschätzen, wie sozial und gruppendynamisch ein Tool durch das plötzliche Auftauchen von Profilbildern wird). Das Grafikdesign spielt hier ebenfalls eine kaum zu unterschätzende Rolle: wenn die Anwendung auch in der Gestaltung neu, anders und leichtgewichtig beim Nutzer ankommt, hat man eine Chance, die Nutzer für sich zu gewinnen.
2. Beachtung der Unternehmenskultur: ein Unternehmen wird nicht von heute auf morgen zum lockeren Plauderkönig, wenn es nicht auch in seiner Kultur schon bisher (am besten: schon sehr lange) mitarbeiterorientierte und kommunikative Aspekte unterstützt und gefördert hat.
3. So trivial es klingt, so richtig ist es doch: Geduld und Spucke. Auch (gerade!) soziale Gemeinschaften brauchen Zeit, um ihre “Traditionen” und kommunikativen Konventionen erst einmal zu entwickeln. Da es vorher im Unternehmen Verhaltensweisen wie “Einen Beitrag des Chefs bewerten oder kommentieren” schlichtweg nicht gab, müssen sich hier erst Regeln bilden. Zu den zu verhandelnden Konventionen können scheinbare (in Unternehmen als geschlossenenen Systeme aber höchst wichtige) Trivialitäten gehören, zum Beispiel: “Wie redet man hier (in dieser Community) miteinander?”. Oder auch: “Darf man hier witzig sein, wird hier Ironie honoriert?”. Erst wenn solche ungeschriebenen Gesetze allgemein akzeptiert und informell ausgehandelt sind, kann ein echtes Gespräch beginnen.
4. Mut zur Offenheit. Soziale Medien ziehen, ganz ähnlich wie die berühmte Erfindung der Post-It-Zettel, ihren Charme und ihre Effektivität oft auch aus einem Nicht-Funktionieren, den “non-intended uses”. Dieser Aspekt ist Geschäftsführungen meist nur schwer beizubringen, muß aber von Anfang an in die Kalkulation mit einbezogen werden: selbst wenn man seinen Mitarbeitern oder der gesamten Internet-Crowd die feinste Collaboration-Software oder ein stark fokussiertes Palaver-Tool zur Verfügung stellt, kann man NIE sicher sein, wie und wofür es letztendlich genutzt werden wird. Diese Offenheit (und zu einem gewissen Grad auch: Unsteuerbarkeit) der Projekte muß allen Projektbeteiligten von Anfang an klar sein.
5. Wie so oft in Projekten: Technologie spielt eine Rolle, ist aber nicht der entscheidende Punkt. Zum einen sind Social-Media-Projekte in der Regel und auch bei sehr hohen Nutzerzahlen keine rocket science (zumindest nicht in Hardware und Backend), zum anderen sind die Interfaces bewusst leicht und eingängig zu gestalten. Es geht um Kommunikation, nicht um das “Bedienen” von Applikationen. Es kann aus meinen Erfahrungen heraus deshalb nur empfohlen werden, besser den einen oder anderen konzeptionellen Gedanken mehr noch zu verschwenden und zu investieren, als die Technologiediskussion zu weit zu treiben. Offene, API-orientierte Light-Weight- oder Standardlösungen sparen im Projekt Geld, Zeit und Nerven.
6. Die Nutzer danken es später durch rege Beteiligung, wenn die Anwendung sich ohne Schwierigkeiten nutzen lässt. Hierbei ist schon in der Konzeption und bei der Festlegung der Interaktionsprinzipien zu beachten, dass man es, obwohl gerade in deutschen DAX-Unternehmen die Mitarbeiter in der Regel in einem kommunikativen Niemandsland arbeiten und sich über jedes kleine Profilbild oder einen Like-Button freuen, NICHT mit Novizen oder Novizinnen in Sachen Social Media zu tun hat. Ganz im Gegenteil kennen viele, auch ohne extrovertierte produktive Meinungsmacher und -publizierer zu sein, die typischen Interaktionselemente von Social-Media-Anwendungen (Sterne vergeben, Kommentare schreiben, Sachen weiterschicken, Tags, Web-2.0-Designelemente etc.) und erwarten diese.

   Bleibt als Fazit festzuhalten: die Integration von Social Media Anwendungen in ein Unternehmensumfeld erfordert von allen Beteiligten sehr viel Mut, Offenheit und ein gewisses Vertrauen in die anderen Projektbeteiligten (und die Mitarbeiter des Unternehmens). Anders als vielleicht in vielen anderen Softwarelösungen im Unternehmensumfeld steht die Technologie nicht im Mittelpunkt, stattdessen sollte in Konzeption und Design ein etwas größerer Teil der Projektaufwände als sonst investiert werden.

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